Eigene Entwicklungen stärken

Bei Outside-In Innovationen öffnet sich das Unternehmen gegenüber externen Innovatoren oder Interessengruppen, um Marktinformationen, Ideen, Lösungen, Technologien oder Feedback zu erhalten. Die Integration von externem Wissen erweitert den Denkhorizont bei der interdisziplinären Entwicklung neuer Lösungen. Der erweiterte Zugang zu externen Ressourcen eröffnet zudem die Möglichkeit, das Innovationsrisiko zu senken.

Durch das Einbeziehen von Kund:innen werden Benutzererfahrungen und Bedürfnisse direkt vom Markt gesammelt. Damit können die Ausrichtung und die Entwicklung einer Lösung sehr nahe am Markt erfolgen und die Erfolgschancen steigen.

Digitale Crowdsourcing-Plattformen vernetzen interessierte Nutzerkreise und bisher brachliegendes Wissen, Expertise und Kompetenzen werden sichtbar.

Im Idealfall lassen sich daraus sogar Personalrekrutierungsmaßnahmen ableiten.

Open Innovation hilft, das Marketing und die Sichtbarkeit von Innovationsinitiativen positiv zu beeinflussen, indem z.B. neue Projekte unterschiedlichen Stakeholder:innen vorgestellt werden.

Neue Chancen für eigene Entwicklungen

Bei Inside-Out Open Innovationen versucht das Unternehmen, vorhandenes internes Wissen mit dem externen Umfeld zu teilen. Demzufolge können neue externe Absatzmöglichkeiten zur Verwertung eigener Technologien gefunden werden bzw. Technologien auch außerhalb des bisherigen Geschäftsmodells verwertet werden. Dies kann zur Etablierung von Spin-offs oder zu Auslizenzierungen führen.

Inside-Out Open Innovationen können das Wachstum ganzer Märkte ankurbeln, was den Marktteilnehmer:innen in dem jeweiligen Bereich zugutekommt.

Innovationskultur

Die Innovationstätigkeit im Unternehmen ist in hohem Maße von einer innovationsfördernden Kultur bestimmt. Geprägt wird diese Kultur vor allem durch Führungskräfte, die durch das Vorleben von Werten und die Disposition von Ressourcen viel zur Entwicklung einer Innovationskultur beitragen können. Durch die Aktivierung interner und externer Ressourcen können Führungskräfte die Integrationsleistung des Unternehmens verstärken und eine schnelle Überführung von Innovationen in marktfähige Produkte forcieren. Eine moderne Unternehmenskultur erlaubt Experimente und auch Misserfolge, kann mit Ungewissheit und Fehlern umgehen und sorgt zielgerichtet dafür, externes Wissen gewinnbringend zu nutzen.

Eine entscheidende Rolle hierbei spielt sowohl der Umgang mit dem eigenen geistigen Eigentum als auch der Umgang mit dem geistigen Eigentum der Innovationspartner:innen. Dies muss klar definiert und für alle transparent gemacht werden.

Für den Einstieg in das Thema Open Innovation sollte daher am Beginn die Frage stehen, inwiefern eine Öffnung des Innovationsprozesses und die Einbeziehung externer Partner:innen auch zum gelebten Umgang mit Wissen passt, und welche Maßnahmen erforderlich sind.

Ist unser Unternehmen bereit für Open Innovation?

Open Innovation beginnt mit der richtigen Einstellung - der Erfolg hängt von den richtigen Fähigkeiten und Werkzeugen ab.

• Erlauben das Geschäftsmodell und die rechtlichen Rahmenbedingungen eine Öffnung des Unternehmens?
• Verfügt das Unternehmen über eine passende Kultur und einen partnerschaftlichen Ansatz?
• Passen die unternehmensinternen Richtlinien und Prozesse?
• Können die Mitarbeiter:innen und die Unternehmensressourcen Open-Innovation-Aktivitäten unterstützen?
• Können alle Partner:innen vom Erfolg profitieren?

Solche Fragestellungen helfen zu entscheiden, ob Open-Innovation-Methoden für das Unternehmen erfolgversprechende Ansätze bieten können und in welchem Bereich Anpassungsbedarf besteht.

Alle diese Partner:innen können durch ihre Mitarbeit bei der Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte oder Dienstleistungen wertvolle Beiträge leisten.

Besonders zu Beginn einer Neuorientierung des Unternehmens hin zu offenen Innovationsprozessen bieten einschlägige Serviceleister und Plattformbetreiber:innen die notwendige Hilfestellung.

Die Verteilungsfairness ist durch das Prinzip der Gerechtigkeit definiert, bei dem eine Person für sich selbst das Verhältnis ihres Inputs zum erhaltenen Output als fair ansieht.

Je nach Art der Herausforderungen der Innovationsinitiative sollten definierte Vergütungen wie z.B. Geldpreise, Sachpreise, Praktika, Nennung des Gewinners oder Einladung zur Weiterentwicklung der Idee oder als Teil der Organisation angeboten werden. Die Vergabe von nur kleinen Geldpreisen für z.B. bahnbrechende Innovationen ist sicherlich nicht ausreichend.

Auch Sichtbarkeit in der Community wird als eine Art der Anerkennung für die Bemühungen der Nutzer angesehen und fördert die Attraktivität des Projektes. Je nach Zielgruppe empfinden manche Akteure eine karrierebezogene Belohnung als lohnender und motivierender als bloße Geldpreise.

Neben der Belohnung als solcher ist der Prozess der Vergabe - die Verfahrensgerechtigkeit - eine weitere wichtige Determinante für wahrgenommene Fairness.

Die Verfahrensfairness ist die wahrgenommene Gerechtigkeit der Verfahren, der Richtlinien und Kriterien, die von den Entscheidungsträgern beim Erreichen des Ergebnisses verwendet werden. Wichtig sind dabei die Aspekte:

(1) Konsistenz - Auswahlverfahren sollten übergreifend kohärent sein,

(2) Vorurteilsfreiheit - das persönliche Eigeninteresse der Entscheidungsträger sollte keine Rolle spielen,

(3) Genauigkeit - die Güte der im Auswahlprozess verwendeten Informationen und Kriterien,

(4) Korrektur - die Möglichkeit, unfaire Entscheidungen anzupassen,

(5) Repräsentation - Bedürfnisse, Werte und Perspektiven aller vom Auswahlprozess betroffenen Parteien sollten im Prozess vertreten sein,

(6) Ethik – die Auswahl muss mit grundlegenden moralischen und ethischen Werten des Betrachters vereinbar sein.

Interaktionsgerechtigkeit bezieht sich auf die menschliche Seite, die Art und Weise, wie Kommunikation zwischen der Quelle und dem Empfänger von Gerechtigkeit stattfindet und hängt von zwischenmenschlichen Verhaltenselementen wie Höflichkeit, Ehrlichkeit und Respekt ab. Diese Art der Gerechtigkeit wird gefördert, wenn Entscheidungsträger den Einzelnen mit Respekt und Sensibilität behandeln und die Gründe für ihre Entscheidungen gründlich erläutern.

[Grafik und Zitatübersetzungen aus Faullant, Füller, Hutter, Gebauer, 2011; angepasst]

Unabhängig davon welches Open-Innovation-Tool zur Anwendung kommt ist es erforderlich, den Prozess gut zu planen und schon vorab die notwendigen Fragen zu klären:

• Welche Rechte sind zur Umsetzung erforderlich?
  In welchem Umfang wird eine Lizenz benötigt? (exklusiv/ nicht exklusiv, welche Märkte, …)
• Wem gehört das geschaffene geistige Eigentum?
  Allen Beteiligten muss klar sein, wer welche Rechte erhält und wer sie wie und wann nutzen darf.
• Wer moderiert bzw. organisiert den Prozess?
  Eine laufende Kommunikation und Abstimmung mit den Teilnehmer:innen ist erforderlich.
• Wer hat welche Aufgaben?
  Rollen und Aufgaben vorab festzulegen und diese Aufteilung kontinuierlich nachzuhalten erweist sich erfahrungsgemäß für den Ablauf und Erfolg des Projekts als vorteilhaft.
• Wie soll der Innovationsbeitrag honoriert werden?
  Ist eine Beteiligung am Erfolg geplant?
  Soll ein Risk-Sharing angedacht werden?

Für die spätere Verwertung einer technologischen Innovation ist – aus juristischer Perspektive – eine Zuordnung der Anteile am Innovationspotenzial ratsam. So werden kostspielige Streitigkeiten vermieden, die ein Risiko für die Innovation darstellen.